ZDE 256: Wie managt man die Nachfolge richtig, Philipp Hoog?

Unternehmensnachfolge im Handel: Wer führt das Lebenswerk weiter? Die Unternehmensnachfolge wird für den mittelständischen Handel zu einer immer größeren Herausforderung. Viele Inhaber:innen sind bereits über 55 Jahre alt – gleichzeitig fehlt es an geeigneten Nachfolger:innen.
Darüber spricht Handelsexpertin und Podcast-Host Marilyn Repp mit Prof. Dr. Philipp Hoog, Partner der BBE Handelsberatung.

Darum geht es

• warum Nachfolge frühzeitig – idealerweise drei bis fünf Jahre vorher – geplant werden sollte
• welche Rolle Familie, Mitarbeiter und externe Nachfolger spielen
• warum nicht jedes Unternehmen attraktiv genug für eine Übernahme ist
• wie Unternehmenswert, Immobilien und Zukunftsfähigkeit zusammenhängen
• warum Unternehmer:innen lernen müssen, ihr Lebenswerk irgendwann loszulassen
• wie Konflikte zwischen Generationen vermieden werden können
• welche Bedeutung Digitalisierung und KI für die Zukunftsfähigkeit haben

• warum auch Verbundgruppen und Einkaufsorganisationen ihre Nachfolge und Zukunftsstrategien überdenken müssen.

Ein wichtiger Punkt dabei: Unternehmensnachfolge ist nicht nur eine Frage von Zahlen und Verträgen, sondern auch ein Veränderungsprozess – oft für die gesamte Familie.

ZUKUNFT DES EINKAUFENS PODCAST · ZDE 246: Wie managt man Nachfolge richtig, Philipp Hoog?

Shownotes

Marilyn Repp – Keynote Speaker und Expertin für de Zukunft des Handels

BBE Handelsberatung

BBE: Unternehmensnachfolge im Handel

BBE: Checkliste zur Unternehmensnachfolge

Dr. Philipp Hoog auf LinkedIn

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Mit Billbee lassen sich Bestellungen, Versand, Rechnungen und Warenbestände aus verschiedenen Shops und Marktplätzen zentral verwalten und automatisieren – besonders interessant für Multichannel-Händler.

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Die Folge zum Nachlesen

Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Folge des Zukunft des Einkaufens
Podcasts. Zu Gast ist hier heute, live aus München zugeschaltet, Dr. Philipp Hoog.
Er ist Partner bei der BBE Handelsberatung.
Was muss man noch alles über dich wissen, lieber Philipp?
Dr. Philipp Hoog:
Oh, starke Frage erstmal, Marilyn. Vielen, vielen Dank für die Einladung und die
tolle Ankündigung.
Ja, was muss man noch von mir wissen? Was gebe ich preis und was gebe ich
nicht preis?
Ich glaube, ich habe mit 18 mal eine Disco eröffnet. Das ist vielleicht ein ganz
spannender Fakt hier mit zwei Kollegen. Da waren an guten Tagen 800 Gäste
drin, wir hatten 30 Mitarbeiter. Mama Ärztin, Papa Apotheker. Du kannst dir
vorstellen, die fanden das überhaupt nicht cool, in welche Richtung es den Jungen
zieht.
Und dann kam neben der Gastronomie meine erste Berührung mit dem Handel,
mit einem dualen Studium bei Obi. So ging letztendlich meine Handelsreise los.
Und so bin ich seit mittlerweile 17 Jahren in handels- oder handelsnahen Themen,
also auch für Hersteller, unterwegs. Ich habe einen Master an der EBS gemacht,
einen Doktor da gemacht und nebenbei relativ viel Vorlesung an unterschiedlichen
Hochschulen und Universitäten gehalten und bin eben seit 2022 bei der BBE.
Wir sind mit 60 Leuten bei der BBE und 180 im Firmenverbund. Ich sage immer
ganz stolz und ganz selbstbewusst: Jede Herausforderung für den Handel und
Händler können wir greifen und am Ende auch lösen.
Und ich glaube, das ist eine Alleinstellung, die es in der Kombination mit 180
Leuten bei keinem Wettbewerbsunternehmen bei uns gibt, die mit der Mannstärke
und der Dynamik für den Handel einfach da sind.
Marilyn:
Gibt es die Disco noch?
Dr. Philipp Hoog:

Na ja, die gibt es noch, aber sie ist letztendlich nur noch sporadisch offen, weil
auch da der Strukturwandel eingesetzt hat.
Das ist ein Städtchen in meiner fränkischen Heimat, 8.000 Einwohner. Das
Konzept war klar: zweimal im Monat Party zu machen.
Wie gesagt, der Strukturwandel, der geografische Wandel, hat da letztendlich
auch eingesetzt und viele sind da weggegangen aus dem Städtchen. Und das
Partymachen, so wie es früher war – kennst du selber wahrscheinlich auch von dir
– ist auch nicht mehr so exzessiv, wie es einfach früher mal war.
Marilyn:
Ja, heute machen wir Lauftreffs und gehen Töpfern zusammen.
Ich habe so ein Meme gesehen: Millennials vor 20 Jahren, zwei Stunden vor der
Arbeit – das war so in der Disco reingezoomt. Und heute ist es quasi Reformer
Pilates und Bootcamp und so weiter.
Genau, anderes Thema diesmal. Aber so ändern sich die Zeiten natürlich und
man muss mit der Zeit gehen. Darum geht es auch heute in unserem Talk.
Wir sprechen heute über das Thema Unternehmensnachfolge.
Warum beschäftigt euch als Allrounder in der Handelsberatung dieses Thema jetzt
immer mehr?
Dr. Philipp Hoog:
Ja, unser Geschäftsmodell ist ja letztendlich so, dass wir auf zwei große
Zielgruppen ausgerichtet sind.
Das eine sind Filialsysteme, Systemgeber, also die großen Lidls, Aldis, Rewes,
Obis, Intersports etc. dieser Welt. Und das andere ist wirklich der mittelständische
Handel.
Das heißt wirklich von Einfilialbetrieben bis zu Multifilialbetrieben, die in Familien-,
in Eigentümerhand sind, in Eigentümerstruktur sind. Und da sind wir natürlich im
mittelständischen Bereich hier gerade in Europa eigentlich einzigartig.
Warum?
Weil diese Verbundgruppen, die es da gibt, gerade im Möbelhandel, im
Gartenhandel, im DIY-Handel, da natürlich eine Organisation oben drüber haben
und den mittelständischen Handel unten drunter.

Das heißt wirklich: Unternehmertum at its best.
Und da sind wir für beide Gruppen da bei dem Thema.
Das heißt, auch Unternehmensnachfolge ist ja nicht nur ein Thema des
Nachfolgers des Unternehmens, sondern vielmehr natürlich auch der
Verbundgruppe.
Weil letztendlich ist der demografische Wandel auch da. Wenn eine Überalterung
der Inhaberschaft in der Verbundgruppe stattfindet, dann muss das
Geschäftsmodell der Verbundgruppe auch letztendlich überarbeitet
beziehungsweise auch zukunftsfähig gemacht werden.
Und da sind wir natürlich gerade mit unserer strategischen Kompetenz ein ganz,
ganz beliebter Ansprechpartner.
Marilyn:
Aus eurer Erfahrung heraus: Was unterscheidet denn jetzt eine erfolgreiche
Nachfolge von denjenigen, die vielleicht scheitern? Welche Muster beobachtet ihr
denn da immer wieder?
Dr. Philipp Hoog:
Ja, also letztendlich sitzen wir, ich würde es mal charmant ausdrücken, auf so
einer demografischen Zeitbombe.
Das heißt, über 57 Prozent – da gibt es so ein paar Zahlen von der KfW unter
anderem – der kleinen und mittelständischen Unternehmer sind über 55 Jahre.
57 Prozent über 55 Jahre. 2003 im Vergleich waren das 20 Prozent.
Das heißt, das ist eine brutale Entwicklung.
Und deswegen ist der häufigste Ausgangspunkt für eine geplante, aber noch viel
mehr eine ungeplante Nachfolge die Überalterung der Inhaberschaft.
Das heißt, ungeplante Nachfolge ist häufig Tod, Krankheit etc.
Und eine geplante Nachfolge ist wirklich zu sagen: In einem Zeitraum von zwei,
drei, vier, fünf Jahren vorab habe ich im besten Fall vielleicht meinen Nachfolger in
der Familie, im Betrieb beziehungsweise gehe natürlich dann auf die Suche, wenn
ich mein Unternehmen ja auch wirklich veräußerungs- und enkelfähig habe.
Das heißt, wenn es einen Wert hat, da letztendlich einen Nachfolger auch extern
zu suchen.

Das sind ja dann letztendlich so die anderen Schritte.
Das heißt, das Alter ist ein brutales Thema und der Fokus auf den jetzigen Inhaber
ist zu groß.
Klar ist der der Besitzer juristisch und bestimmt das Alltagsgeschäft. Nur
letztendlich müsste eigentlich die Nachfolgediskussion vom Inhaber weg und viel
stärker auf den Nachfolger gerichtet werden und dessen Bedürfnisse letztendlich
mit in den Fokus genommen werden.
Marilyn:
Ja, und das beobachtet ihr quasi zu selten, kann man sagen, oder?
Dr. Philipp Hoog:
Ja, absolut. Viel zu selten.
Marilyn:
Woher kommen denn die besten Nachfolger, wenn man die findet und sucht?
Kommen die vielleicht auch aus der Belegschaft?
Dr. Philipp Hoog:
Ja, also letztendlich muss man da ein bisschen differenzieren, weil die
Geschäftsmodelle in den einzelnen Branchen natürlich unterschiedlich sind.
Nehmen wir mal so ein Küchenstudio, wo ein Inhaber mit seiner Frau und
vielleicht einer Mitarbeiterin arbeitet. Da ist es eine brutale Personenabhängigkeit.
Meistens ist dann der Mitarbeiter, der da tätig ist in so einer Größe, nicht der
Richtige, der so etwas übernimmt.
Warum? Weil der einfach nie in dem Fokus stand.
Wenn wir aber in größeren Organisationen unterwegs sind, das heißt, es gibt
vielleicht einen Prokuristen in dem Baumarkt, in einem Gartencenter etc., also in
größeren Einheiten, der letztendlich auch schon viel Personalverantwortung hatte
und wo der einzelne Unternehmer gar nicht so im Fokus steht für den Erfolg
dieses Geschäftsmodells, ist das immer ein Riesenthema.
Da natürlich innerhalb der Organisation jemanden zu finden.
Aber was letztendlich, nennen wir es mal so, semi-intern ist, das heißt semi-intern,
weil es nicht direkt aus der Organisation, aber aus der Branche ist, natürlich auch

immer eine Frage: Kriegen wir vielleicht von einem Hersteller jemanden, der da
Vertrieb macht?
Zum Beispiel im Küchenbereich jemanden, der letztendlich sich schon immer
selbstständig machen wollte, in dem Produkt bleiben wollte, aber letztendlich in
der Wertschöpfungsstufe weitergehen wollte, letztendlich dann wirklich in den
Absatzmittler, das heißt in direkten Endkundenkontakt als Handelsunternehmer.
Das heißt, ja, ist ein Bandbreitenthema. Ich würde aber trotzdem in so einem
Prozess – wir verstehen den Nachfolgeprozess auch als strategischen Prozess –
wirklich nicht nur intern schauen, sondern auch extern schauen, wer der beste
Nachfolger ist.
Weil mit Unternehmertum kommt Verantwortung. Und letztendlich, wenn ein
Inhaber aus dem Unternehmertum rausgeht, geht er auch aus der Verantwortung
und will die Verantwortung für sein Unternehmen, für sein Lebenswerk an ganz
vielen Stellen natürlich auch jemandem geben, der die beste Lösung ist und nicht
einfach nur der Naheste.
Marilyn:
Ja, aber das fällt den Inhabern ja auch oft nicht so leicht. Das habe ich jetzt auch
immer mal beobachtet.
Sowohl das Vorbereiten dieses Prozesses als auch die Übergabe. Und danach
gestaltet es sich manchmal auch schwierig.
Dr. Philipp Hoog:
Hundertprozentig.
Also ein Beispiel, um es konkret zu machen: Ein Filialunternehmen, also es hat im
niedrigen zweistelligen Bereich Filialen, da kam ein Unternehmer, nachdem er das
einer Nachfolge übergeben hatte, einem Fremdgeschäftsführer, nach zwei Jahren
wieder auf die Idee: „Ich muss jetzt wieder operativ rein.“
Und hat letztendlich über den Geschäftsführer hinweg entschieden. Und der hat
natürlich irgendwann die Arme hochgenommen und gesagt: „So, hinter den
Entscheidungen stehe ich gar nicht. Deswegen kann ich so in dem Modus nicht
weitermachen.“
Und wenn natürlich der Inhaber dann wieder zurück will, dann dreht man so einen
Nachfolgeprozess einmal komplett in die andere Richtung.

Aber das sind meistens dann Unternehmer, die das für sich entscheiden. Das
muss man respektieren an der Stelle. Bloß da muss man das System ändern.
Dann reden wir nicht von Nachfolge, sondern dann ist das letztendlich jemand, der
sein Unternehmen nicht aus der Hand geben, loslassen oder aus der Hand geben
kann oder will.
Und die Frage ist: Irgendwann muss das. Und was passiert dann?
Marilyn:
Ja, also das ist halt ein Change-Prozess, den man auch begleiten muss. Und
macht ihr das auch?
Dr. Philipp Hoog:
Ja, also letztendlich ist das neben dem wirklich, sagen wir mal, der Strukturierung
des Prozesses – im Sinne von: Welche Informationen brauche ich an welchem
Schritt, um welche Entscheidung treffen zu können? – auf der anderen Seite das
Führen des, ich nenne es mal, Nachfolgekonstrukts.
Im Sinne von: Es gibt einen Inhaber und eine Nachfolge, aber an ganz vielen
Stellen ist es ja immer noch auf der anderen Seite der Vater und der Sohn oder
der Vater und die Tochter oder die Tochter und die Mutter.
Die Konstellation. Und am Ende soll es immer eine Konstellation auf jeden Fall
geben. Das heißt, die familiäre Konstellation soll es zukünftig immer geben.
Wenn die Nachfolge nicht funktioniert hat, ist aus meiner Sicht nicht so schlimm,
als wenn das Familienkonstrukt auseinandergeht.
Und das ist genau das, was du sagst: Das ist auf der einen Seite ein
Veränderungsprozess für den, der loslässt, aber natürlich auch für den, der
übernimmt.
Und der hat natürlich auch zwei Hüte auf. Das heißt, einmal ist er der zukünftige
Geschäftsführer, zukünftige Inhaber, der Nachfolger, aber immer noch der Sohn
oder die Tochter, wenn es eine familiäre Nachfolge ist.
Und das ist natürlich ein Thema, wo man an manchen Stellen sogar mit
Therapeuten zusammenarbeitet, die letztendlich wirklich aus dem
Familienkonstrukt nochmal kommen.
Ich habe auch eine systemische Coaching-Ausbildung gemacht etc. Bloß
letztendlich kommen wir irgendwann an einen Punkt, wo man letztendlich wirklich

mal dann die Familie auf den Stuhl setzen muss und mit denen sprechen will.
Und da arbeiten wir wirklich dann mit Therapeuten oder Psychologen auch
zusammen.
Denn das Wichtigste am Ende vom Tag ist aus meiner Sicht immer das
Familienkonstrukt, das stehen bleiben soll.
Und das ist auch deren Ansicht. Bloß oft verdrehen sich, verändern sich die
Sprachen und die Kommunikation der Beteiligten. Und da braucht es einfach
jemanden, der das – eine Mediation macht, ja, letztendlich an der Stelle.
Marilyn:
Ja, dann würdest du sagen, dass das immer nötig ist, oder?
Dr. Philipp Hoog:
Nein, immer nötig nicht.
Es gibt auch wirkliche Unternehmer, die Nachfolgeprozesse von sich aus sehr
weitsehend machen. Oft sagen sie, sie haben dann so eine Vision, wie sie sich in
zehn Jahren mit einem Segelboot im Mittelmeer sehen.
Und wenn so starke Bilder im Raum sind, sind es meistens die Unternehmer, die
auch starke Unternehmen aufgebaut haben.
Und dann ist es auch einfacher für den Sohn zu verstehen: Hey, der Papa, der will
hier raus. Der hat hier eine klare Vision, wo er sich sieht.
Und wie können wir jetzt so letztendlich eine Übergabe, die
Kompetenzverantwortlichkeiten, so stricken? Und natürlich auch die juristischen
Beteiligungen am Ende.
Das heißt: Wann übertrage ich welchen Teil des Unternehmens zu welcher
Geschwindigkeit?
Auch da sind Steuerberater und Juristen oft in dem Prozess mit drin, dass da
letztendlich keine Fehler gemacht werden.
Und das ist letztendlich so das Erfolgsrezept.
Das heißt, starke Unternehmer machen häufig starke Nachfolger, wenn sie auch
bereit sind, dann letztendlich das Unternehmen weiterhin stark zu behalten, aber
das Unternehmertum zu regulieren.

Das heißt wirklich zu sagen: Ich lasse auch das Seil irgendwann aus der Hand
und jetzt bist du dran, mein lieber Nachfolger.
Marilyn:
Wenn man jetzt sagt, also wir gehen jetzt mal rein in die Vision mittelständisches
Handelsunternehmen und die sind auf der Suche nach einer Nachfolge, ist aber
noch ein bisschen hin.
Wenn man jetzt nicht sofort das professionell anpacken möchte mit einer
Unternehmensberatung, sondern sagt: Okay, gibt es denn irgendwie
Möglichkeiten, wo könnten wir denn solche Leute kennenlernen, die zu uns
passen, wenn man jetzt extern sucht? Gibt es denn Netzwerke dafür oder bieten
die IHKs so etwas an?
Dr. Philipp Hoog:
Ja, also es gibt einzelne Nachfolgernetzwerke, die aber nicht speziell auf den
Handel ausgerichtet sind.
Wir hatten intern – können wir auch transparent hier sagen – auch mal die Idee,
letztendlich so eine Plattform selber zu gründen, sind aber davon abgerückt.
Und suchen jetzt, ich weiß nicht, ob du das vielleicht auf LinkedIn gesehen hast,
zum Beispiel gerade Nachfolger für eine Geschäftsführung in einem Kaufhaus im
Süden von Bayern.
Und da haben wir, ich glaube, 135 Bewerbungen bekommen, weil wir über unsere
Reichweite von der BBE gegangen sind, das heißt über den Corporate Account
und über meinen Account und über StepStone letztendlich gesucht haben.
Das heißt, die Hälfte der Bewerbungen kam ungefähr über StepStone, die andere
Hälfte über unsere Reichweite beziehungsweise unsere Kontakte natürlich.
Und da sind wir jetzt in der engeren Auswahl, haben wir von den 130 das auf 15
reduziert und dann letztendlich, wenn wir jetzt fünf oder sechs unseren Kunden
vorstellen und da letztendlich dann auch in eine Personalbesetzung gehen.
Also das physische Suchen des Nachfolgers machen wir schon auch.
Zurück zu deiner Frage: Wo finde ich die denn?
Ich glaube, wenn jemand alleine losgeht, die zu finden, die Reichweite hat er nicht
an ganz vielen Stellen.

Also du wirst nicht den Corporate Account nehmen, wenn du jetzt, keine Ahnung,
auf Instagram oder vielleicht auf LinkedIn – im mittelständischen Handel ist
LinkedIn ja nicht so gefragt oder genutzt auf jeden Fall – wirst du über deinen
Corporate Account keinen Nachfolger finden. Das ist die Hypothese.
Deswegen kannst du Glück haben, wenn du deine Anzeige in eines der Portale
packst.
Ich glaube aber, dass es viel mehr Sinn macht, letztendlich vorhandene Strukturen
zu nutzen.
Meine Mutter war Ärztin oder ist Ärztin, hat eine eigene Arztpraxis gehabt
vorzeitig. Und die hat natürlich auch versucht, im Ärzteblatt da irgendwelche
Anzeigen reinzumachen.
Bloß da bist du einer von vielen und das Angebot, Unternehmen zu übernehmen,
das ist heute so groß wie nie.
Also auch da gibt es ja Zahlen, dass letztendlich irgendwo auf 10.000
übernahmefähige Unternehmen letztendlich irgendwie 4.000 potenzielle
Interessenten kommen, wenn man der IHK da glaubt.
Das heißt, es gibt viel, viel mehr Unternehmen als potenzielle Leute, die diese
Unternehmen übernehmen wollen.
Marilyn:
135 Bewerbungen bekommen – das war eine Geschäftsführungsposition und
keine Inhaberposition sozusagen, oder wie verstehst du das?
Dr. Philipp Hoog:
Ja, ist was anderes.
Wenn ich dir das Konstrukt erzähle, ist es so, dass da eine Stiftung oben drüber
hängt. Das heißt, es ist keine Inhabertätigkeit, aber eine sehr, sehr
unternehmerische Tätigkeit, die dann doch deutlich unternehmerischer ist als eine
Geschäftsführungsposition.
Marilyn:
Ja, genau. Also das würde ich halt gerne nochmal so ein bisschen greifen wollen.
Weil auf der einen Seite heißt es immer: Es gibt zu wenig Menschen, die diese
Verantwortung übernehmen wollen, die hier wirklich so einen Betrieb übernehmen
wollen, der bereits existiert.

Die wollen lieber selber gründen und selber etwas groß machen, das quasi ihrem
eigenen Fingerabdruck entspricht.

Und auf der anderen Seite sehen wir aber jetzt auch gerade, dass sehr viele Top-
Positionen, also Menschen ihre Top-Positionen gerade im mittleren Management

verlieren und so weiter.
Wie schätzt du das ein?
Also ich finde das manchmal immer so ein bisschen ungreifbar in der Diskussion.
Dr. Philipp Hoog:
Ja, man könnte den Würfel auch mal umdrehen: Sind denn alle Unternehmen, die
eine Nachfolgersuche haben, attraktiv genug, um einen Nachfolger zu finden?
Da sind wir gleich beim nächsten Thema.
Und deswegen ist das ja ein ganz relevanter Punkt. Auf uns kommen viele
Unternehmer zu: „Liebe BBE, sucht mir mal einen Nachfolger.“
Und genauso wie du sagst, wenn die mal selber losgehen, der erste Schritt ist
natürlich erstmal zu sagen: Okay, wenn du einen externen Nachfolger suchst,
über welchen Wert reden wir hier?
Und da letztendlich wirklich ganz strukturell in die Bewertung der juristischen
Einheit dazugehen.
Das heißt wirklich zu schauen: Wie ist dein Ertragspotenzial in der Zukunft? Und
da letztendlich unterschiedliche Verfahren drüber laufen zu lassen, um zu
schauen: Über was reden wir hier überhaupt?
Und bei ganz vielen Unternehmen kommt man halt da relativ schnell zum
Ergebnis, dass, wenn man mal die Immobilie, in dem vielleicht ein Besitz drin ist,
da rausdividiert, das Geschäft einen ganz kleinen Wert hat, wenn überhaupt so.
Und dann reden wir eigentlich nicht über die Nachfolge des Geschäftes, sondern
eigentlich über eine Nachnutzung der Bestandsimmobilie.
Und da sind wir natürlich mit der IPH eng an eng und können da natürlich auch
Lösungen finden.
Nur ist das ein anderer Modus. Und das ist ja letztendlich eine der Exit-Strategien,
weswegen es auch Sinn macht, sich ein bisschen Zeit da zu lassen.

Und eben nicht erst mit, keine Ahnung, 76 oder 78 zu sagen: Was passiert, wenn
ich eigentlich morgen sterbe?
Sondern wirklich sich zu überlegen: Will ich denn das Geschäft auch noch so
weiterführen, wie ich es mache?
Und vielleicht frühzeitig zu überlegen: Was heißt das denn, wenn ich vielleicht mit
Ende 60 da schon aufhöre oder mit Anfang 60 – für letztendlich auch mein Leben
am Ende vom Tag und nicht nur mein Unternehmertum?
Marilyn:
Ja, das ist ganz spannend, weil ich glaube, dieses ganze Thema ist eben auch
geprägt von dem Gedanken rund um die Zukunftsfähigkeit und die
Zukunftsfähigkeit und Tragfähigkeit eines Geschäftsmodells.
Da sprechen wir dann natürlich auch über das Thema Digitalisierung, Künstliche
Intelligenz, wie stark ist das Unternehmen aufgebaut, wie stark sind da auch die
Mitarbeitenden und sind die, sage ich mal, zukunftsfähig.
Dr. Philipp Hoog:
Ja, und das mündet alles letztendlich erstmal – also diese Zukunftsfähigkeit hilft ja
erstmal alles nichts, wenn keine Wertschöpfung stattfindet.
Das heißt, wenn du – das ist ja auch das Tückische im mittelständischen Handel –
da ist oft die Immobilie im Besitz und der Geschäftsführer zahlt sich vielleicht auch
kein eigenes Gehalt und so weiter und die Mutter arbeitet auch noch mit und die
Tochter und die Schwester und so weiter.
Und wenn man das aber mal wirklich ehrlich ansetzt, dann entsteht eine
Transparenz, die letztendlich vielleicht auch gar nicht vorhanden ist.
Und das ist natürlich die Aufgabe auch von so einem neutralen Dritten, da mal
drauf zu schauen und zu sagen: Eine Realität herzustellen, die letztendlich auch
eine andere Entscheidungsbasis bildet, als sie letztendlich vorher gedacht war.
Und auch da braucht man wieder natürlich viel Fingerspitzengefühl, um solche
Wahrheiten einzumassieren.
Marilyn:
Ja, jetzt ist der richtige Zeitpunkt gekommen, um ein bisschen Platz für unseren
Sponsor der heutigen Folge, nämlich Billbee, zu schaffen.

Billbee ist ein All-in-One-Tool für den Onlinehandel, mit dem ihr Bestellungen,
Versand, Rechnungen und Warenbestand zentral verwalten und auch
automatisieren könnt.
Und dabei ist es egal, ob ihr Amazon, Shopify, eBay oder ganz andere Marktplätze
und Shopsysteme benutzt.
Den größten Mehrwert habt ihr bei Billbee, wenn ihr im Multichannel aktiv seid.
Und ganz besonders passiert das eben durch die Zeitersparnis der
Automatisierung und auch die Zentralisierung aller Verkaufskanäle auf einer
Plattform.
Mein Kollege Frank hat Billbee schon selbst in einigen Projekten mit Unternehmen
umgesetzt.
Und ja, das lohnt sich besonders, wenn ihr mit einer kleinen Belegschaft
auskommen müsst.
Jetzt kommt das Beste:
In den Shownotes findet ihr Links zu den verschiedenen Produkten, zum Beispiel
auch für die verlängerte Testphase von 60 anstelle von 30 Tagen bei Billbee.
Und außerdem findet ihr dort weitere Benefits für Produkte aus dem Hause
Commerce.
Schaut also mal rein.
So viel zu unserem Werbepartner von heute und jetzt viel Spaß bei der Folge
weiterhin.
Marilyn:
So, also wie stellen sich denn jetzt mittelständische Händler gut auf, die gerade
Ende 50 sind, wie du es auch gesagt hast? Der Durchschnitt, hast du gesagt, ist
57. Hat noch ein paar Jahre.
Wie stellen wir uns jetzt gut auf für dieses Thema?
Dr. Philipp Hoog:
Ja, also letztendlich das Erste ist, mal so eine Bestandsaufnahme zu machen.
Zu sagen: Okay, wie ist die DNA des Unternehmens? Was ist der
unternehmerische Wille?

Das heißt, will ich als 57-Jähriger – habe ich also faktisch jemanden in meiner
Familie, der Interesse hat, das zu übernehmen?
Wenn ja, was braucht er denn? A, für Qualifikationen, also was muss er können?
Was muss er vielleicht an Finanziellen mitbringen, um vielleicht Geschwister
auszuzahlen?
Das sind häufig auch Thematiken beziehungsweise: Wie schauen da die
Agreements aus?
Und das Dritte ist: Ist die Bereitschaft von dieser Nachfolge innerhalb der Familie
überhaupt da?
Weil einer der größten Gründe für ein Scheitern letztendlich von Nachfolge ist ein
Mangel des Interesses, der auch in einem Prozess letztendlich entsteht von
Nachfolgern innerhalb der Familie.
Und deswegen ist nicht unhäufig der Fall, dass, wenn wir auch in solchen
Prozessen sind und mit potenziellen Leuten aus der Familie eine Nachfolge
planen, die irgendwie nach einem bestimmten Zeitraum sagen: Jetzt ist das aber
eine andere Realität und das ist dann nicht die Zukunft, die ich mit 28 jetzt die
nächsten 30 oder 40 Jahre für mich sehe.
Und deswegen frühzeitig, drei bis fünf Jahre, wirklich vorab zu schauen: Wie kann
eine Exit-Strategie ausschauen?
Man kann auch schauen, welche Wertsteigerungspotenziale da sind und die auch
in einem bestimmten Zeitraum heben.
Aktuelle Schwächen, also im Geschäftsmodell wirklich zu schauen, wo sind die
Stärken natürlich, aber welche Schwächen sind da?
Steuerliche Optimierungen mit ordentlichem Vorlauf machen.
Und am Ende können so halt auch Notverkäufe vermieden werden.
Das heißt, das Wichtigste ist, frühzeitig in die Überlegung zu gehen.
Und häufig ist es so, dass ein Steuerberater der erste Berater an der Stelle ist.
Der sollte aber wirklich nur für die steuerlichen und juristischen Themen da sein
und letztendlich nicht für die Nachfolgethemen.
Unabhängig davon, ob wir der richtige Ansprechpartner für den Unternehmer sind.

Was nicht zu vernachlässigen ist, ist neben dem mangelnden Familieninteresse
auch der bürokratische Aufwand letztendlich in so einem Nachfolgeprozess.
Das heißt wirklich zu schauen: Okay, oft sind das ja auch Erbthematiken,
Schenkungsthematiken usw.
Das sauber alles zu machen.
Und wenn wir dann intern letztendlich keinen gefunden haben, auch extern einen
Nachfolger zu finden.
Was der dritte große Grund ist für das Scheitern von Nachfolgeprozessen: dass es
einfach niemanden gibt, dass wir niemanden finden, der dieses Geschäft in dem
Zustand, wie es ist, übernehmen will.
Deswegen wirklich frühzeitig darüber nachdenken.
Marilyn:
Jetzt sagst du, das ist schwierig, da jemanden zu finden. Hast du denn ein gutes
Beispiel mitgebracht?
Ihr habt ja auch ein tolles Paper rausgebracht, das werde ich in den Shownotes
verlinken, wo es genau um diese Thematiken geht. Das kann man sich alles
nochmal durchlesen.
Genau, habt ihr ein schönes Beispiel, wo ihr begleitet habt hin zum Erfolg oder
vielleicht auch nicht zum Erfolg, weil sich niemand gefunden hat?
Dr. Philipp Hoog:
Ja, also ich glaube, eines der erfolgreichsten kommt aus der grünen Branche.
Da war letztendlich ein Unternehmer da, der wirklich mit seinem Sohn frühzeitig
darüber geredet hat, ob er sich das vorstellen kann.
Der hat die Bereitschaft gezeigt und dann sind wir wirklich auch erstmal in einen
Strategieprozess.
Da ging es noch gar nicht über Nachfolge, wirklich zu sagen: Okay, wo wollen wir
uns denn mit dem Unternehmen die nächsten fünf, zehn Jahre hinentwickeln?
Und in dem Strategieprozess wurde dann immer deutlicher, dass dieses Thema
Nachfolge nicht sauber geklärt ist hier an dem Tisch.

Und dann wirklich zu sagen: Okay, in welchen Schritten, in welcher
Geschwindigkeit kann man das tun?
Und auch da ist das Thema A natürlich die Strukturierung des Prozesses durch
den neutralen Dritten.
Aber natürlich auch: Oft kriege ich da einfach Telefonate und zu sagen: Okay, der
Papa, hey, der versteht das einfach nicht. Der spricht da nicht meine Sprache oder
der kann doch nicht loslassen.
Dann kommt er da wieder rein.
Und dann bist du wirklich der Vermittler und rufst den Papa an und redest mit ihm
und moderierst das und triffst dich vielleicht auch mit ihm.
Und zu sagen: Pass auf, das ist jetzt einfach nicht die richtige Geschwindigkeit für
dich, für den Prozess, sondern da gilt es, dich auch zurückzunehmen.
Und das Schöne ist, wenn dann letztendlich auch so eine ganze Familie dann
irgendwann über Jahre hinweg dir so ein Vertrauen schenkt und sagt: Okay, jetzt
ist es soweit. Zu dem Datum will der Papa wirklich aufhören, ist er raus.
Dann siehst du, wie natürlich auch die nächste Generation dasteht und sagt:
Boah, ab dem Datum ist es aber auch jetzt soweit und jetzt müssen wir richtig ran.
Das heißt, auch da entsteht eine ganz andere Verbindlichkeit und du siehst, wie
diese jungen Leute da wirklich wachsen in so einer Zeit, wenn du die über zwei,
drei Jahre, vier Jahre begleitest.
Und das ist einfach auch schön als Dritter, als Außenstehender, das zu sehen und
dann wirklich da auch einen Beitrag zu leisten, dass das dann erfolgreich
funktioniert.
Funktioniert natürlich ehrlicherweise bei gut funktionierenden Unternehmen besser
als bei nicht so guten.
Warum?
Weil natürlich der Frust, der Trotz nicht so groß ist, als es natürlich ein
Unternehmen ist, wo es um Existenz geht oder um rote Zahlen etc., wo ein
anderer Druck ist, wo du auch eine andere Akzeptanz direkt ab Tag eins bei deiner
Belegschaft brauchst.
Ist einfach auch ein Riesenthema.

Marilyn:
Ja, vielen Dank für diesen kleinen Einblick hier noch an der Stelle.
Aber das hat drei oder vier Jahre gedauert wegen des Strategieprozesses, den ihr
gemacht habt, nicht nur die Übergabe.
Dr. Philipp Hoog:
Doch, doch. Also der Strategieprozess, der war ein halbes Jahr.
Und dann ist die Übergabe wirklich über drei Jahre – liegt jetzt dreieinhalb Jahre
zurück und ist in ein paar Wochen abgeschlossen.
Marilyn:
Wow, na, das ist natürlich schon ein langer Prozess. Aber der Erfolg spricht für
sich an der Stelle.
Lieber Philipp, willst du noch was zu dem Thema anmerken? Oder hast du
irgendetwas vergessen? Ein paar Tipps und Tricks?
Dr. Philipp Hoog:
Also das eine ist: Wir haben viel über den mittelständischen Handel gesprochen.
Ich glaube, eine Riesenaufgabe lauert und wartet da auch für Verbundgruppen,
Einkaufsorganisationen.
Da für die ein oder andere arbeiten wir an dem Thema, um letztendlich A,
Ansprechpartner für das Thema zu sein, für deren Mitglieder, das heißt.
Aber natürlich auch zu schauen: Okay, wie muss das Geschäftsmodell der
Verbundgruppe in Zukunft ausschauen, wo man weniger über die reine oder den
reinen Einkauf letztendlich sich finanziert, sondern andere Leistungen,
zukunftsfähige Leistungen mit in so ein Portfolio reinbringt.
Und auch wie Konstellationen von Verbundgruppen zukünftig ausschauen.
Das heißt: Wie groß müssen die sein? Wie müssen die positioniert sein? Reicht
das, wenn eine Verbundgruppe nur in einer Branche unterwegs ist oder muss sie
über mehr Branchen, um das richtige Volumen zu bekommen, die richtige Stärke
zu bekommen?
Das sind alles Fragen, die uns letztendlich tagtäglich in unseren Projekten da
beschäftigen.

Und auch da hat noch nicht jede Verbundgruppe, jede Einkaufsorganisation im
gleichen Umfang verstanden, wie laut die Bombe schon tickt.
So leid mir es tut an der Stelle.
Marilyn:
Eine kurze Werbung in eigener Sache:
Wenn ich nicht gerade Podcasts aufnehme, dann stehe ich viel auf der Bühne. Ich
bin Keynote-Speakerin für die Zukunft des Handels.
Ich spreche über Trends im Handel, über Technologien, aber vor allem auch, wie
sich Kundenbedürfnisse verändern, wie Technologien Märkte verändern.
Zuletzt spreche ich viel über das Thema Künstliche Intelligenz und
Konsumverhalten.
Denn ich weiß nicht, wie es euch geht: Viele, viele Menschen nutzen heutzutage
schon ChatGPT, Claude, Gemini und Co., um sich über Produkte zu informieren.
Und jetzt ist die Frage: Wie verändert das natürlich den Handel? Was bedeutet
das für die Geschäftsmodelle der Zukunft?
Wenn ihr einen lebendigen Vortrag über diese Themen, inklusive Best Practices,
für eure Konferenz braucht, dann schreibt mir sehr gerne.
Ja, wir hier bei Zukunft des Einkaufens machen ja sehr gerne Content rund um die
Trends und die Zukunft des Handels.
Um uns zu unterstützen, dann lasst uns doch sehr gerne fünf Sterne in den
Podcatchern eurer Wahl da.
Unterstützt uns als Unterstützer, also werft uns ein paar Euro im Monat in den Hut.
Das geht auf zukunftdeseinkaufens.de.
Oder empfehlt uns euren Kolleginnen und Kollegen, liked, shared und diskutiert
mit uns.
Darüber freuen wir uns sehr.
Und jetzt geht’s weiter.
Also, die Veränderungen sehen wir ja überall. Ich glaube, da sind wir noch nicht
am Ende.

Also, wir haben ja jetzt auch wieder neue Zahlen gesehen von einem halben Jahr
oder so, dass auch dieses Jahr wieder, ich glaube, 4.000 Ladengeschäfte
schließen werden in Deutschland.
Und ich glaube, dieser Trend wird sich noch fortsetzen.
Und ich denke, das Wichtigste für die Zukunft ist das Thema Fokus.
Also, wir haben ja hier vor allem höhere Riddenhörer aus dem mittelständischen
Fachhandel.
Fokus, Fokus, Fokus.

Das Thema Versorgung mit Produkten wandert halt immer mehr in den E-
Commerce.

Und deswegen: Fokus, Fokus, Fokus.
Und eines meiner Lieblingsthemen ist ja auch das Thema Events und Community
und eben die lokale Verortung und Verwurzelung vor Ort.
Die ist ja schon da, aber die zu stärken, das ist, glaube ich, die Zukunftsaufgabe in
den nächsten Jahren.
Und ich glaube, darauf muss man sich stürzen.
Dr. Philipp Hoog:
Absolut.
Einen Punkt habe ich da natürlich noch, weil du sagst, der mittelständische
Handel ist da natürlich im Fokus.
Und wir haben letztendlich, als wir uns immer mehr mit dem Thema beschäftigt
haben, auch die Frage gestellt: Wie groß ist dann das Thema wirklich für den
Handel?
Und es gibt keine wirklich belastbaren Zahlen. Vom HDE sind auch Schätzungen.
Und wir sind jetzt endlich mit dem Handelsverband Bayern und letztendlich dem
Präsidenten und dem Geschäftsführer so weit gegangen, dass wir jetzt eine
Befragung der Mitglieder machen, um das Thema Nachfolge, Nachfolgebedarf,
Nachfolgeüberlegung da einmal abzufragen.

Um wirklich statistisch zu erheben: Wie groß ist denn das Risiko am Ende für
letztendlich die Gesellschaft?
Weil natürlich auch Versorgungspunkte, also politisch gesehen, die Gesellschaft
wegfallen.
Aber natürlich auch für den Handelsverband, der sich natürlich auch überlegt, wie
er zukunftsfähiger sein kann und sein will.
Und da sind wir letztendlich eng erstmal mit dem Bayerischen Handelsverband in
dieser Befragung.
Aber ich könnte mir vorstellen, dass das für andere Handelsverbände natürlich
auch von großem Interesse ist.
Und auch der HDE mit Alexander von Preen, der ein großes Interesse hat, da
letztendlich auch noch eine Evidenz herzustellen.
Und da kommen sicher ganz, ganz spannende Ergebnisse raus.
Und da freue ich mich schon, wenn, ich glaube, in den nächsten drei Wochen
diese Ergebnisse dann auch publiziert werden.
Marilyn:
Ein kleiner Werbeeinschub an der Stelle:
Also wer Interesse hat, hier mit der BBE zu dem Thema nochmal sich ein
bisschen zukunftsfähiger aufzustellen, dann kontaktiert doch gerne auch den
Philipp.
Ich werde euch natürlich auch verlinken in den Shownotes und gerne auch dein
LinkedIn-Profil. Dann kann man dich direkt kontaktieren dazu.
Vielen herzlichen Dank für diese Einblicke dazu.
Und ich bin jetzt auf jeden Fall ein bisschen aufgeschlaut zu dem Thema.
Aber ich glaube, ja, ich bin auch der Meinung, das ist nicht genügend thematisiert
im Moment, aber da kommt eine große Welle auf uns zu.
Herzlichen Dank, dass du im Podcast warst und ganz liebe Grüße nach München.
Dr. Philipp Hoog:
Danke dir. Liebe Grüße zurück.